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Comment se tire-t-on (ou non) une balle dans le pied ?

Il vous est peut-être déjà arrivé d’écouter le début d’une histoire et d’en deviner la fin. Ce sont probablement quelques informations, quelques signaux qui vous auront fait dire intérieurement « Cette histoire ne pourra pas se terminer autrement. ». C’est ce que ressentent parfois les psychologues lorsque quelqu’un leur raconte comment il s’est tiré une balle dans le pied. Peut-on agir sur ce qui semble parfois être une partie perdue d’avance ? Oui c’est possible, en agissant sur notre pensée (et le reste suivra). Voyons comment.

Pensez-vous être objectif ?

Evidemment non, vous direz-vous avec humilité. Pourtant, au quotidien, notre pensée est pleine d’affirmations plutôt rigides, sans nuances et sans place au doute. Ces affirmations constituent une grille de lecture de notre environnement et déterminent notre comportement. Vous comprenez pourquoi elles sont d’un intérêt capital pour les psychologues qui ponctueront vos entretiens de « Et à ce moment-là, qu’avez-vous pensé ? ».

En psychologie cognitive, les chercheurs ont exploré les notions de schémas précoces et de distorsions cognitives :

Pour Beck (1967), thérapeute cognitiviste, le schéma est un grand principe organisateur ayant pour but d'expliquer les expériences vécues par l'individu. Selon Young (2005), il existe un besoin d'une 'continuité cognitive', dont le but est le maintien d'une vision stable de soi-même et du monde, même si celle-ci est en fait imprécise ou erronée. Par exemple, un schéma d’échec produit l’affirmation « De tout façon, tel que je me connais, je vais encore me planter », même si c’est objectivement faux, c’est stable et donc rassurant du point de vue cognitif.

Les distorsions cognitives sont un ensemble de modes erronés de traitement de l’information qui permettent notamment de valider nos schémas - même si cela implique une vision limitante de notre environnement et que cela génère du mal-être. Cela peut consister en des inférences arbitraires - on tire des conclusions sans preuves - par exemple « J’ai raté mon entretien d’embauche, puisqu’à la fin, le RH ne m’a pas dit que je l’avais réussi ». Cela peut être une abstraction sélective – par exemple « Mon entretien d’évaluation annuel c’est très mal passé puisqu’à un moment mon chef m’a dit que j’avais un progrès à faire sur tel domaine » (alors que la personne a été complimentée à d’autres moments de l’entretien). Enfin cela peut être une surgénéralisation « A chaque fois, je me plante ».

Maintenant que nous comprenons comment nous concevons qu’il nous arrive quelque chose de terrible, voyons comment nous passons à l’action pour que cela arrive bel et bien.

Connaissez-vous la prophétie auto réalisatrice ?

En 1964, aux Etats unis, à l’école de Oak School, des psychologues chercheurs mènent une expérience sur les élèves et leurs professeurs. Ils leurs font passer des tests d’intelligence et annoncent aux professeurs que certains élèves – dont ils communiqueront les noms – ont un score très élevé, si élevé qu’ils sont assurés de très bien réussir l’année suivante. Ces élèves « doués » avaient bien-sûr été sélectionnés de manière aléatoire et n’avaient rien de plus doué que leurs pairs. La seule différence qu’ils avaient avec les autres était donc le regard que portait sur eux leurs professeurs. Que s’est-il passé à votre avis ? La « prophétie » s’est réalisée. Les élèves dit « doués » ont vu leur QI se développer de manière significativement plus forte que leurs pairs. Pourquoi ? Les professeurs ne leur ont pas accordé plus de temps, au contraire. En revanche, et de manière involontaire, ils leur ont accordé un traitement différent : avec un climat émotionnel plus chaleureux, plus d’encouragement, plus de matériel, plus de feedback… En somme, ils leur accordaient plus de confiance, leur donnant donc plus confiance en eux et augmentant ainsi leur motivation.

Cette expérience de Rosenthal et Jacobson nous montre que le regard fait tout. C’est en croyant qu’une chose est vraie qu’on la rend possible et qu’elle devient réelle. Attendez-vous à ce qu’un entretien se passe mal et vous aurez toutes les chances d’être sur la défensive, de dire des bêtises et de fermer la porte à un échange fructueux.

Donc je me tire une balle dans le pied lorsque je suis persuadé que ce serait bien mon genre - schéma entretenu par toute sorte de distorsions cognitives - et que je fixe mon pied en me crispant. La prophétie autoréalisatrice a toutes les chances de se réaliser.

En résumé, si je change d’avis, je change ma vie ?

Eh bien, finalement oui ! Mais changer d’avis n’est pas chose facile. Surtout si la conviction est profondément ancrée comme un schéma précoce. C’est avec l’appui d’experts, psychologues ou coachs, que vous aurez les meilleures chances d’identifier les pensées automatiques qui vous habitent et qui dictent votre comportement au travail comme dans votre quotidien. Vous pourrez alors mettre toutes les conditions en place pour que le début de votre histoire laisse présager la réussite que vous attendez.

Clémentine Treppoz
Psychologue Clinicienne - Consultante Sénior

De nouveaux leviers contre la désinsertion professionnelle

Selon une estimation de l’IGAS, 1 à 2 millions de salariés, soit 5 à 10% d’entre eux, sont à court ou moyen terme exposés à un risque de désinsertion professionnelle en raison de leur état de santé ou d’un handicap.

La lutte contre la désinsertion professionnelle constituant un axe stratégique d’action en matière de santé au travail, c’est donc très logiquement que la Loi du 2 août 2021 « Pour renforcer la prévention en santé au travail » en a fait un de ses objectifs principaux.

Les décrets relatifs à la prévention de la désinsertion professionnelle, pris en application de la loi du 2 août 2021 ont été publiés au Journal Officiel 17 mars 2022 et sont rentrées en application le 31 mars 2022 (décrets n°2022-372 et n°2022-373).

Ces décrets créent ou renforcent des dispositifs opérationnels pour lutter contre la désinsertion professionnelle :
  • Création d’un rendez-vous de liaison pendant l’arrêt de travail entre le salarié et l’employeur, en présence du service de prévention et de santé au travail, pour tout arrêt de travail d’une durée minimum d’un mois.
  • Anticipation de la visite médicale de pré-reprise, entre le salarié et le médecin du travail, désormais ouverte à tous les salariés en arrêt de travail d’un mois au lieu de trois mois jusqu’ici. Dans le cadre de cette visite, le médecin du travail peut proposer, en fonction de l’état de santé du salarié, des mesures d’aménagement de poste.
  • Elargissement de l’éligibilité à la Convention de Rééducation Professionnelle en Entreprise (CRPE), jusqu’ici réservée aux travailleurs handicapés, aux salariés jugés inaptes ou à risque par un médecin du travail. Ce dispositif permet de se former pendant une durée pouvant aller jusqu’à 18 mois à un autre métier au sein de leur entreprise d’origine ou une autre, tout en conservant leur contrat de travail et leur rémunération.
  • Création de l’essai encadré
    L’essai encadré permet au bénéficiaire d’évaluer, pendant son arrêt de travail la compatibilité d’un poste de travail avec son état de santé.
    Le bénéficiaire peut donc tester un nouveau poste ou un aménagement de poste, au sein de son entreprise ou d’une autre entreprise (C. trav., art. D. 323-6) pendant une durée maximum de 14 jours ouvrables, renouvelable dans la limite d’une durée totale de 28 jours ouvrables (C. trav., art. D. 323-6-5).
    Dans le communiqué de presse diffusé à l’occasion de la publication de ces décrets, Monsieur Laurent Pietraszewski, Secrétaire d'Etat chargé des Retraites et de la santé au travail, du 17 mars 2022, a déclaré : « Agir en amont des difficultés, voilà l’esprit de cette loi, qui nécessite maintenant, pour porter ces fruits, que l’ensemble des acteurs sur le terrain, employeurs, services de prévention et de santé au travail et salariés, s’en emparent pleinement ».
Reste aux employeurs à relever ce défi en s’entourant des professionnels du secteur de la santé au travail, car naturellement, l’employeur devra faire preuve de loyauté et de bonne foi dans la mise en œuvre de ces mesures visant à lutter contre la désinsertion professionnelle.

Les bonnes questions à se poser quand on est manager

Adèle est venue à notre rencontre il y a plusieurs semaines. Responsable commerciale dans le secteur agro-alimentaire depuis peu, elle se pose des questions sur son leadership. Anxieuse mais surtout soucieuse de bien faire pour dynamiser ses équipes et leur transmettre sa passion du métier, elle se tourne vers nous pour travailler et se conforter dans son style de management. Cette réflexion passe avant tout par une remise en question ; quelles sont les bonnes questions à se poser quand on est manager ?

Qu’est-ce qu’un manager ?

Le mot management vient de l’italien maneggio et du français manège. Le verbe anglais to manage signifie « diriger ». Le management est donc la science de la technique de direction et de gestion de l’entreprise. Il désigne également l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion mise en œuvre pour administrer une entité. On distingue communément le management de la fonction managériale. L’important dans la fonction managériale, c’est la transmission des objectifs.

Comment rendre les objectifs définis pour une équipe motivants ?

Hackman élabore une théorie qui est reprise ensuite par Claude Lévy-Leboyer sur « les trois C » comme leviers de motivation. Les objectifs doivent être : complexes, contrôlables, disposés à être communiqués. Plus une tâche est difficile, complexe, c'est-à-dire qui n'est pas répétitive ou monotone, plus l'individu s'investit, ce qui crée une relation d'appartenance et d'identité entre l'individu et sa tâche, et de fait, cela crée une motivation interne. En accroissant le contrôle dont dispose l'individu, c'est-à-dire en lui donnant plus d'autonomie dans son travail, on lui accorde davantage de responsabilités.  Il y aura alors deux aspects qui ressortent : d’une part l’implication affective et l'adhésion aux objectifs, et d'autre part, la volonté prendre sa place à part entière dans l'organisation. Le troisième levier est la communication. En organisant de manière systématique une communication sur les objectifs attendus, les performances effectuées et leurs évolutions, voire sur la position de ces résultats par rapport à ceux atteints précédemment, on donne à chaque individu des moyens d'évaluer ses chances de les améliorer, ce qui le met en position d'acteur.

Qu’est-ce que le management résonant et comment reconnaître et utiliser les émotions de mes collaborateurs pour mieux communiquer ?

Un management résonant peut être comparable à un miroir dans le sens où il réfléchit, ou renvoie les émotions pour une meilleure communication. Le manager utilise les émotions des membres de son équipe comme levier de communication et d’échange. Il sait identifier, reconnaître et exprimer les émotions de ses collaborateurs de manière à mieux communiquer.

Quels sont les ingrédients du manager enthousiaste ?

Le manager enthousiaste est crédible et légitime. Non seulement il est proche du terrain et mérite son rôle de manager, mais aussi ses projets sont réalistes et réalisables. Le manager enthousiaste mise toujours sur l’engagement personnel de l’équipe et leur laisse une marge de manœuvre et un libre arbitre suffisant pour atteindre par eux-mêmes des objectifs qui ont été préalablement fixés. Un tel manager exprime sa confiance en laissant une totale liberté. Il n’y a alors pas besoin d’hyper contrôle.

Le manager enthousiaste a une approche résolument positive et optimiste. Avoir une approche résolument positive et optimiste dans son management signifie avant tout de chercher le bien, le beau et de visualiser dans chacun et chacune des membres de son équipe un potentiel et des aptitudes. Le manager qui entre dans cette catégorie sait garder le sourire. Il sait également fêter les victoires ou rebondir sur un échec avec résilience et bienveillance. Il ne prend pas personnellement les revers de son équipe mais les vit collectivement. Le manager enthousiaste entraîne et guide son équipe sur des chemins parfois escarpés, mais plus valorisants. Enfin, le manager enthousiaste communique naturellement et efficacement.

Pour conclure, Adèle a pu se conforter dans sa position de manager notamment quand elle a pris conscience qu’elle avait confiance en elle et qu’elle avait à cœur de conduire ses équipes vers une réussite franche, collective mais également intra-individuelle.

Report des visites médicales… la vigilance reste de mise !

La loi renforçant les outils de gestion de la crise sanitaire adoptée le 22 janvier 2022, entrée en vigueur le 24 janvier 2022, a transformé le passe sanitaire en passe vaccinal, renforcé les pouvoirs de contrôle et les sanctions encourues en cas de fraude, et instituer une amende administrative spécifique à l’encontre des employeurs, en cas de situation dangereuse liée à l’exposition à la Covid-19.

Au titre des autres mesures prises, un nouveau dispositif de report de visites médicales a été instauré afin de permettre aux services de santé au travail (SST) d’alléger leur charge de travail qui a été accrue du fait de leur mission d’accompagnement des entreprises dans la gestion de la crise sanitaire.

La loi permet le report des visites médicales qui doivent être réalisées dans le cadre du suivi individuel de l'état de santé.
Sont ainsi susceptibles de faire l’objet d’un report :
  • les visites d’information et de prévention ;
  • les visites périodiques ;
  • les visites effectuées dans le cadre du suivi individuel adapté des travailleurs handicapés ;
  • les visites à la demande des salariés ;
  • les visites effectuées dans le cadre du suivi individuel du travailleur de nuit ;
  • les visites médicales des travailleurs affectés à un poste présentant des risques particuliers.
La loi précise, comme auparavant, que le médecin du travail peut maintenir une visite qu’il estime indispensable, compte tenu notamment de l’état de santé du travailleur ou des caractéristiques de son poste de travail, et que le report d’une visite médicale ne fait pas obstacle, le cas échéant, à l’embauche ou à la reprise du travail. La durée du report varie selon que la visite médicale a déjà fait l’objet d’un premier report ou non.
Le médecin du travail peut également maintenir ces visites s’il les estime indispensables. Notamment compte-tenu de l’état de santé du travailleur ou des caractéristiques de son poste de travail.
Néanmoins, ces reports de visite peuvent entraîner une absence ou un retard de prise en charge d’une situation de mal-être ou de stress au travail et incitent donc l’employeur à une particulière vigilance au titre de son obligation de sécurité.

Vers une responsabilisation accrue de l’employeur en matière de prévention de santé au travail

La loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 transposant et enrichissant l’ANI du 9 décembre 2020, a pour objectif majeur de renforcer la prévention au sein des entreprises et de moderniser les services de prévention et de santé au travail

L’accent est clairement mis sur la prévention et non plus la réparation des risques professionnels.

Citons pour exemple :

1/ le Renforcement du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP)

Le DUERP est un outil essentiel et obligatoire en matière de prévention puisqu’il répertorie l’ensemble des risques professionnels auxquels les salariés sont exposés ainsi que les mesures de prévention nécessaire. Les RPS doivent être pris en compte au même titre que les autres risques professionnels. Il est nécessaire de les évaluer, de planifier des mesures de prévention adaptées.

Pour autant selon les études réalisées, ce DUERP est soit inexistant dans de nombreuses entreprises, soit non actualisé ce qui du reste, a pu être sanctionné dans le cadre de la crise sanitaire actuelle.

Le législateur a décidé de renforcer cette obligation pesant sur l’employeur en créant un nouvel article L.4121-3-1 qui définit le contenu du DUERP, ses modalités de mises à jour, conservation (ce DUERP devra être conservée au moins 40 ans et déposé, de façon dématérialisée, sur un portail numérique, qui sera géré par les organisations d’employeurs).

Dans les entreprises de plus de 50 salariés, un programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail qui doit être présenté au CSE dans le cadre de sa consultation sur la politique sociale de l’entreprise.

2/ Négociation annuelle sur la qualité des conditions de travail

La négociation annuelle sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail devient la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle et la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) (nouvel article L. 2242-19-1 du Code du travail).

La loi prévoit que la qualité des conditions de travail (santé et la sécurité au travail, prévention des risques professionnels…) puisse être un des thèmes évoqués dans le cadre de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. ( c. trav. art. L. 2242-19-1 nouveau).

La préservation et/ou l’amélioration de la santé au travail débute par une politique engagée de prévention des risques et se prolonge dans la mise en place d’une démarche de qualité de vie au travail.

3/ La mise en place d’un passeport de prévention

La loi Santé créé un « passeport de prévention ». Ce document vise à recenser l’ensemble des éléments certifiant les qualifications acquises par un salarié à l’occasion de formations relatives à la santé et à la sécurité au travail.

Ce passeport de prévention entrera en vigueur à une date fixée par décret, et au plus tard, le 1er octobre 2022.

Autre signe patent de la valorisation et du renforcement de la prévention au sein de l’entreprise, la Loi n°2021-10 du 2 août 2021 redéfinit le service de santé au travail par les services de prévention et de santé au travail.

Le mot d’ordre est désormais celui d’une prévention accrue afin de mieux responsabiliser l’employeur.

Le législateur en renforçant les obligations de l’employeur en termes de prévention des risques professionnels a donné ainsi une nouvelle illustration du proverbe «  Mieux vaut prévenir que guérir ».

Alexandra ABRAT - Avocat au Barreau de PARIS


Comment gérer les personnalités difficiles au bureau ?

Quelle communication mettre en place pour mieux les gérer ?

Les relations interpersonnelles sont au cœur du bien-être et de la performance des organisations que ce soit au niveau individuel et/ou collectif. Les contraintes personnelles ou organisationnelles font partie la plupart du temps de la vie d’une entreprise mais ce n’est pas toujours le cas. On se heurte parfois à des personnalités particulièrement difficiles si ce n’est dysfonctionnelles qu’il faut pouvoir repérer pour mieux les gérer. Attention toutefois à bien reconnaître la limite entre une forte personnalité et une personnalité difficile. La surmédiatisation des « pervers narcissiques », « hystériques » ou « maniaques » entraînent une méconnaissance de ces personnalités. Gérer les personnalités difficiles ce n’est pas seulement pouvoir l’identifier et savoir lui parler, c’est aussi pouvoir se protéger et protéger son équipe de comportements qui peuvent parfois être problématiques. Alors, quelles sont ces personnalités, quels sont leurs besoins et quels sont les écueils à éviter pour ne pas tomber dans des relations de travail conflictuelles ?

Qu’est-ce qu’une personnalité difficile ?

Prenons d’abord le temps de définir ces concepts et de les distinguer les uns des autres. Une personnalité est une somme des traits de caractère se manifestant selon une tendance continue. Cette dernière est dite difficile quand certains traits de son caractère sont excessifs, rigides, inhabituels par rapport à une norme, inadaptés aux situations et entraînant un mal-être ou une souffrance pour la personne ou pour autrui. Il ne faut pas la confondre avec les traits de personnalité qui font référence à une manière habituelle de voir son environnement, sa propre personne, de réagir émotionnellement à son environnement, de se comporter. Les traits de personnalité sont en fait l’expression labile de la personnalité. On distingue également de la personnalité qui est stable dans le temps l’état émotionnel qui se définit comme un état passager, fluctuant en fonction des aléas de l’environnement. Selon la classification des troubles mentaux (DSM-5), les troubles de la personnalité sont principalement des problèmes au niveau de l'identité de soi et du fonctionnement interpersonnel. Les troubles de l'identité de soi peuvent se manifester par une instabilité de l'image de soi ou des incohérences dans les valeurs, les objectifs et l'apparence. Les problèmes de fonctionnement interpersonnels se manifestent généralement par une incapacité à développer ou à maintenir des relations étroites avec autrui, et/ou par le fait d'être insensibles aux autres.

Le DSM-5 définit dix grands troubles de la personnalité à partir de consensus d’experts et d’études de terrains. Définissons et concentrons-nous sur les personnalités que l’on rencontre le plus souvent. La personnalité paranoïaque, se caractérise par une méfiance soupçonneuse envers les autres dont les intentions sont interprétées comme malveillantes. Dans les relations professionnelles, cette personnalité peut poser problème pour sa méfiance structurelle, sa rigidité, sa grande susceptibilité qui peut rendre la communication particulièrement délicate. La personnalité schizotypique est manifestée par un déficit social ou plus concrètement par des compétences réduites dans les relations proches qui sont entravées par des idées et par des conduites excentriques. La personnalité limite ou borderline se caractérise par son instabilité dans les relations interpersonnelles, une fluctuation dans l’humeur et de l’image de soi. On note aussi des affects et une forte impulsivité. On retrouve dans la personnalité évitante une inhibition massive associée à un sentiment de ne pas être à la hauteur et une hypersensibilité au jugement d’autrui. Enfin, la personnalité obsessionnelle affiche une préoccupation pour l’ordre, le perfectionnisme et le contrôle mental et interpersonnel aux dépens d’une souplesse, d’une ouverture et de l’efficacité.

Comment réagir et s’adapter face à ces personnalités ?

Gérer des personnalités difficiles passe certes par leur identification mais aussi et surtout par la réponse à leurs besoins qui sont spécifiques pour chacune d’entre elles. Pour la personnalité paranoïaque qui a besoin de se rassurer et d’être rassurée, adoptez au maximum une attitude de transparence, un respect des règles convenues et une communication fluide et régulière. Avec une personnalité schizotypique, le mieux est de respecter son besoin de solitude en ne le sursollicitant pas dans des situations sociales. Une personnalité limite a justement besoin de se sentir contenue dans une relation sécure, stable dans le temps. La personnalité évitante sera gérée au mieux si elle est valorisée et mise en confiance notamment en lui donnant des objectifs réalistes et réalisables. Enfin, laissez à la personnalité obsessionnelle le temps et l’espace pour qu’il puisse mettre en place sa propre organisation ; son perfectionnisme doit toutefois être limité s’il devient trop coûteux en temps et en énergie.

Un seul et unique mode de communication ne peut être appliqué pour la multiplicité des personnalités rencontrées dans le monde du travail. Le manager doit pouvoir être formé à l’identification et à la gestion de ces personnalités et inversement. De la même manière, les collaborateurs devraient pouvoir bénéficier d’un accompagnement spécifique (type Programme d’Aide aux Employés) pour détecter et s’adapter au mieux au manager ou au collègue présentant un trouble de la personnalité.